Article adapté de « C’est décidé, je bannis brown and bore », Principes Actifs n°5, septembre 2019. Point de vue d’Anne-Claire de Lavigerie.
Le burn-out, le bore-out et le brown-out sont trois formes d’épuisement au travail. Le burn-out vient d’une charge trop lourde, le bore-out d’un travail trop vide, et le brown-out d’un travail qui a perdu son sens. Les trois peuvent toucher une même équipe, et le manager a un rôle dans chacun.
Trois mots pour trois causes différentes
Le burn-out est l’épuisement de celui qui craque sous la pression et la quantité de travail. Depuis 2019, l’Organisation mondiale de la santé le classe parmi les phénomènes liés au travail. Elle le décrit comme un syndrome dû à un stress chronique au travail qui n’a pas été géré avec succès.
Le bore-out est l’épuisement par l’ennui. C’est le syndrome du salarié mis au placard : il a peu à faire, ou des tâches sans intérêt, et il s’use à remplir ses journées.
Le brown-out est la rupture par manque de sens. Le salarié travaille, parfois beaucoup, mais il ne voit plus à quoi sert ce qu’il fait. Son poste peut sembler essentiel à son manager, alors que lui le vit comme un « job idiot ».
| Ce qui use | Ce que dit le salarié | |
|---|---|---|
| Burn-out | Trop de travail, trop de pression | « Je n’y arrive plus. » |
| Bore-out | Pas assez de travail, ou un travail sans intérêt | « Je m’ennuie et je m’en veux de m’ennuyer. » |
| Brown-out | Un travail dont on ne voit plus le sens | « À quoi est-ce que je sers ? » |
Ce tableau aide à repérer de quoi on parle, mais il ne remplace pas un avis médical. Face à un salarié en souffrance, le premier réflexe est de l’orienter vers la médecine du travail.
Le brown-out naît souvent de deux histoires qui ne se rencontrent pas
Le manager raconte chaque jour l’histoire de son entreprise d’une certaine façon. Par exemple : « Nos clients sont exigeants et paient pour être livrés vite. » C’est au nom de cette histoire qu’il met la pression, avec des mots comme « exigeant » ou « garantir ».
Certains salariés racontent la même histoire tout autrement. Pour eux, « le patron est si docile qu’il nous fait travailler le week-end pour des clients pénibles », qui ne seront même pas là le lundi pour recevoir leur commande.
Entre ces deux versions, le malaise s’installe. Le manager se met à la place de ses clients, mais pas à celle de ses équipes. Le travail perd peu à peu son sens pour ceux qui le font, et c’est ainsi que le brown-out arrive.
Ce que le manager peut faire
Anne-Claire de Lavigerie propose de passer par des réflexes simples, qu’elle appelle des « portes ouvertes ». Elle les détaille dans son livre 7 portes ouvertes ou à ouvrir. Donner du sens à mon travail et mieux co-opérer (Éditions Ovadia).
Le premier réflexe consiste à dire à quoi on marche, c’est-à-dire ce qui nous motive. Dans l’exemple, le manager aurait pu expliquer pourquoi l’exigence des clients compte pour lui : elle pousse toute l’entreprise à progresser. La seconde version de l’histoire n’aurait alors pas pris le dessus.
Le second réflexe va dans l’autre sens : demander à ses équipes à quoi elles marchent. Une simple conversation suffit souvent à le découvrir. Le manager peut alors relier les tâches de chacun à ce qui compte pour lui. C’est la meilleure prévention contre la perte de sens.
Pour le bore-out, la question est plus concrète : le poste a-t-il encore assez de contenu ? Un entretien sur les compétences peu utilisées et les envies d’évolution ouvre souvent des pistes. Un bilan de compétences peut aider le salarié à y voir clair.
Questions fréquentes
Quelle est la différence entre le brown-out et le bore-out ?
Dans le bore-out, le salarié n’a pas assez à faire ou fait des tâches sans intérêt. Dans le brown-out, il peut avoir beaucoup de travail, mais il ne voit plus à quoi il sert.
Le manager peut-il prévenir le brown-out ?
En grande partie, oui. Il prévient la perte de sens en expliquant ce qui le motive dans le travail demandé, et en s’intéressant à ce qui motive son équipe.
Que faire si un collaborateur semble épuisé ?
En parler avec lui, sans poser de diagnostic, et l’orienter vers la médecine du travail. Le manager agit ensuite sur ce qui dépend de lui, en premier lieu la charge de travail et le contenu du poste.
Comment Elixir peut vous aider
Elixir accompagne les managers en coaching pour mieux relier le travail de leurs équipes à ce qui leur donne du sens. Pour un salarié qui ne trouve plus sa place dans son poste, le bilan de compétences aide à faire le point et à préparer la suite.
Sources : Principes Actifs n°5 (septembre 2019) ; Anne-Claire de Lavigerie, « 7 portes ouvertes ou à ouvrir », Éditions Ovadia ; Organisation mondiale de la santé, Classification internationale des maladies CIM-11, code QD85 (2019).