Article adapté de « Les shadow boards de Millenials », Principes Actifs n°4, juillet 2019.
Un shadow comex, ou comité exécutif fantôme, est un groupe de salariés qui travaille avec les dirigeants sur des sujets stratégiques. Ses membres sont souvent jeunes et ne font pas partie de la direction. Il apporte à la direction un autre regard, en particulier celui des nouvelles générations. Pour réussir, il a besoin d’un recrutement ouvert, d’un soutien réel du dirigeant et d’ajustements réguliers.
D’où vient l’idée
L’expression s’inspire du « shadow cabinet » britannique, le gouvernement fantôme que forme l’opposition pour suivre chaque ministre. En entreprise, on parle de « shadow board » en anglais, de shadow comex ou de comité fantôme en français.
En juin 2019, la Harvard Business Review a publié un article de Jennifer Jordan et Michael Sorell sur ce sujet. Jennifer Jordan enseigne le leadership à l’IMD, une école de management suisse. Les auteurs y voient une réponse à deux problèmes qui semblent sans lien : des jeunes salariés peu engagés, et des directions qui réagissent trop lentement aux évolutions du marché.
Deux exemples souvent cités
Le premier vient de la mode. Les grandes maisons sont souvent organisées de façon très hiérarchique, autour de directeurs artistiques tout-puissants. Gucci avait tardé à s’intéresser aux réseaux sociaux et aux influenceurs. À partir de 2015, la marque a réuni un shadow board composé de salariés venus de plusieurs fonctions, pour éclairer la direction sur ces sujets.
Le second vient de l’hôtellerie. Face à la concurrence d’Airbnb, le groupe Accor cherchait un nouveau modèle économique. Il a confié à un comité fantôme de jeunes salariés le travail sur une offre destinée à sa jeune clientèle. Selon Principes Actifs, le rôle du PDG Sébastien Bazin a été décisif : il interrogeait sans cesse ce comité, ce qui a accéléré l’innovation.
Ces exemples datent de la fin des années 2010. Ils montrent une démarche. Ils ne prouvent pas à eux seuls qu’un shadow comex fait progresser les ventes.
Les trois conditions de réussite
L’article de la Harvard Business Review insiste sur plusieurs points, que nous reformulons ici.
D’abord, ne pas recruter uniquement des « hauts potentiels ». Il vaut mieux élargir les critères de sélection. On fait ainsi entrer des compétences que les programmes de talents repèrent mal, comme l’analyse de données, le travail en équipe ou l’art de donner du sens.
Ensuite, faire du shadow comex un programme porté par la direction générale. Sans un dirigeant qui l’écoute et lui pose des questions, le comité devient vite un exercice de communication interne.
Enfin, mesurer et ajuster en permanence. On règle la façon dont le comité travaille par essais successifs, comme on le fait aujourd’hui pour la plupart des méthodes de travail.
Notre point de vue
Nous voyons dans le shadow comex un outil de co-opération, au sens où nous l’entendons chez Elixir : faire travailler ensemble des personnes différentes en articulant leurs forces. Le comité fantôme crée un petit groupe où ces échanges deviennent possibles.
Ce petit groupe peut aussi servir de point de départ au changement, comme le recommandait Kurt Lewin, le fondateur de la dynamique de groupe. Encore faut-il que ses idées soient réellement discutées par la direction. Un comité dont les propositions restent sans réponse produit l’effet inverse de celui recherché : il décourage ceux qu’il devait engager.
Questions fréquentes
Quelle est la différence entre un shadow comex et un comité de direction ?
Le comité de direction décide. Le shadow comex donne son avis et apporte un autre point de vue, sans porter la responsabilité des décisions.
Qui peut faire partie d’un shadow comex ?
Le plus souvent, des salariés jeunes ou éloignés de la direction, issus de fonctions variées. L’intérêt est d’y faire entrer des profils que la direction n’entend pas d’habitude.
Combien de temps dure un mandat ?
Il n’existe pas de règle unique. Beaucoup d’entreprises renouvellent les membres régulièrement, pour faire entendre de nouvelles voix. L’essentiel est d’annoncer la règle dès le départ.
Comment Elixir peut vous aider
Elixir accompagne les directions qui veulent associer leurs équipes à la stratégie, en conseil et en coaching d’équipe. Découvrez notre offre de coaching.
Pour aller plus loin : faire coopérer une équipe et cohésion ou co-opération.
Sources : Principes Actifs n°4 (juillet 2019) ; Jennifer Jordan et Michael Sorell, « Why You Should Create a « Shadow Board » of Younger Employees », Harvard Business Review, 4 juin 2019.
Nous avons repris les grands thèmes de nos newsletters Principes Actifs pour montrer que ces questions restent d’actualité.